Changement en visibilité réduite

Lorsqu’une entreprise se transforme, se réorganise, les managers trouvent souvent difficile de gérer la communication auprès de leur équipe, en grande partie parce qu’il y a un certain nombre d’éléments d’informations qui sont attendus et qui ne peuvent être donnés.

• Soit parce que « la direction » n’en parle pas. Ce sont donc des éléments que les managers n’ont pas
• Soit parce qu’ils les ont, mais « il » leur a été demandé de ne pas en parler.

Il y a toute une gestion entre le dit et le non dit qui est complexe, et le manager de proximité se trouve – comme souvent – tiraillé entre (1)  son équipe, dont il partage les questions et les inquiétudes, sans avoir les réponses, et (2) la loyauté vis à vis de la hiérarchie, qu’il n’a pas à critiquer devant ses collaborateurs, même si sa politique de communication lui est parfois incompréhensible.

Du coup, il peut être tentant de se murer dans le silence et l’esquive, puisque l’on a « rien à dire », ou si peu que ce n’est pas la peine d’ouvrir la boite de Pandore.

Il est pourtant important de mettre des mots sur ces situations de visibilité réduite :

• Nommer le connu et le non connu. Les réunions d’équipe doivent permettre de faire des points réguliers sur ce qui est connu, même si c’est peu, en en donnant le sens, et ce qui ne l’est pas, même si c’est beaucoup. Il est important de nommer le connu et le non connu, pour l’objectiver un minimum. Avec souvent de bonnes surprises : on en sait plus que ce qu’on croyait.
• Nommer les émotions. Il est également important de permettre à un ressenti, à des émotions de s’exprimer, surtout dans une situation de changement compliquée. Un ressenti en réunion ou en entretien individuel est toujours mieux que déversé dans les couloirs. Le manager n’a pas forcément besoin d’immédiatement se justifier ou de justifier la direction. La seule chose qu’il ait à faire, c’est de veiller à ce que l’émotion soit dite à la première personne, et ne soit pas l’occasion d’un procès d’intentions pour des personnes absentes. Une reformulation est parfois nécessaire.
• Être associé.  Il est possible de reformuler ces ressentis individuels en employant le « nous ». Voici ce que « nous » vivons en ce moment. Donc on fait équipe dans les moment compliqués, et moi manager je suis avec vous. On peut d’ailleurs inclure la direction dans ce nous, en aidant à comprendre que ça n’est pas forcément facile pour eux non plus.
• Être engagé. Le manager peut réaffirmer de temps en temps son engagement à faire du lien avec la direction : en faisant remonter les informations venues de l’équipe, y compris les ressentis  négatifs, ou en communiquant l’info quand elle est disponible.
• Quels autres enjeux ? Les enjeux complémentaires peuvent également jouer un rôle important. Je veux dire par là que si les points aveugles sont d’ordres organisationnels, il est possible de centrer l’attention sur le développement métier, qui peut être mobilisant. Non pas pour « détourner l’attention » mais tout simplement pour avancer là où c’est possible. D’autant que le développement de l’employabilité est une réponse à des inquiétudes sur l’avenir d’un département.

En fin de compte, il y a pour le manager de proximité plein de manières d’être présent pour accompagner les changements, même et surtout quand ceux-ci sont dans le brouillard.