Qui-suis-je ?

J’interviens comme coach et formateur en management depuis 2010 et suis basé à Strasbourg. Une de mes principales forces est d’avoir été moi même dirigeant auparavant dans le secteur audioviduel, et donc de coacher sur ce que j’ai expérimenté moi même, notamment comme directeur du CFRT (association de 60 salariés) et producteur à France 2 (2003-2009).

Tout au long de ces années de direction, j’ai pu expérimenter les défis que représentent l’intelligence collective et la coopération durable pour un dirigeant.  Au moins trois :

1. En premier lieu, je devais composer avec une gouvernance complexe, avec des instances nombreuses : salariés, intermittents, conseil d’administration, donateurs, tutelles religieuses diverses (nous produisions entre autres les émissions religieuses du dimanche matin), audience et service public (le diffuseur).
   • Au milieu de tout ça, j’ai été amené à développer mon leaderhip pour mener une politique cohérente, qui serve au mieux notre public, tout en tenant compte d’enjeux complexes, de niveaux d’implication variables et de jeux d’influence plus ou moins ouverts. Les outils d’analyse stratégique m’ont été bien utiles…
2. Une autre particularité était l’engagement parfois passionné et donc fortement émotionnel des collaborateurs. Un nombre non négligeable était entré par conviction, et lorsque les valeurs étaient en jeu, les émotions touchées étaient fortes, mais pas forcément exprimées ouvertement et les conflits larvés longs à résoudre.
   • Ce qui m’a amené à me former plus particulièrement en intelligence émotionnelle et relationnelle : Analyse Transactionnelle (EAT Paris), PNL (IFPNL), Gestalt (EPG), MBTI (OPP), DISC (Ensize), EQi2, CNV.
3. Enfin, nous étions dans un secteur dont les performances étaient complexes à évaluer. Le critère quantitatif était le taux d’audience, mais il y avait également une forte part du qualitatif, avec des points de vue différents selon qu’il s’agissait du public, des pouvoirs publics, et des autres instances de gouvernance.
   • Néanmoins, il a fallu développer des critères partagés qui permettaient aux équipes et aux collaborateurs de rendre compte de leur action et d’avoir des critères de performance. Une condition nécessaire pour que puisse se développer le sens des responsabilités dans les équipes.

Au fond, j’étais responsable d’un monde complexe dans lequel les points de vue était divers, parfois antagonistes, les pressions très fortes. Cela m’a obligé à développer des compétences plus spécifiques dans les « soft skills » : capacités d’observation et de mobilisation des comportements humains et stratégie. J’ai enrichi cette expérience de ma formation au coaching à Transformance Pro, pour pouvoir la mettre à disposition des organisations.